Błędy zagranicznych firm w Polsce – gdzie najczęściej pojawia się ryzyko na początku działalności?

Błędy zagranicznych firm w Polsce najczęściej wynikają nie z jednej błędnej decyzji, lecz z niewłaściwej kolejności działań. Rejestracja spółki, podpisanie umowy inwestycyjnej, zatrudnienie pracowników czy uruchomienie pierwszej sprzedaży mogą wyprzedzać analizę podatkową, przygotowanie księgowości albo uporządkowanie zasad rozliczeń z zagraniczną centralą.

Największe ryzyko pojawia się wtedy, gdy wejście na polski rynek jest traktowane jako proste rozszerzenie modelu funkcjonującego już w innych państwach. Tymczasem forma prawna, systemy finansowe, rozliczenia wewnątrzgrupowe, zatrudnienie i obowiązki zarządu muszą zostać dostosowane do polskich wymogów. Im wcześniej firma uwzględni te różnice, tym mniejsze ryzyko późniejszych korekt, dodatkowych kosztów i opóźnień.

Wybór formy działalności w Polsce – spółka czy oddział?

Jedną z najważniejszych decyzji podejmowanych przez zagranicznego inwestora jest wybór sposobu prowadzenia działalności w Polsce. Problem pojawia się wtedy, gdy forma prawna zostaje wybrana jeszcze przed dokładnym ustaleniem, jak polska jednostka ma funkcjonować operacyjnie.

Spółka zależna i oddział przedsiębiorcy zagranicznego różnią się nie tylko zakresem formalności rejestracyjnych. Inne są także zasady odpowiedzialności, zarządzania, prowadzenia księgowości oraz rozliczeń z zagraniczną centralą.

Spółka czy oddział – najważniejsze różnice

Sam koszt utworzenia podmiotu albo szybkość rejestracji nie powinny być więc głównym kryterium wyboru. Firma planująca długoterminową działalność, zatrudnienie większej liczby pracowników, własne kontrakty handlowe i lokalne aktywa będzie miała inne potrzeby niż przedsiębiorca realizujący w Polsce ograniczony zakres funkcji na rzecz centrali.

Przed podjęciem decyzji warto ustalić m.in., kto będzie zawierał umowy z klientami, kto będzie ponosił odpowiedzialność za zobowiązania, w jaki sposób działalność zostanie finansowana oraz jakie przepływy finansowe będą występowały między Polską a zagraniczną centralą. Na tym etapie należy również przeanalizować, czy planowany model działania może prowadzić do powstania zakładu podatkowego w Polsce.

W praktyce oznacza to, że forma działalności powinna być konsekwencją przyjętego modelu biznesowego, a nie punktem wyjścia do jego projektowania.

Wsparcie inwestycyjne trzeba analizować zanim projekt faktycznie ruszy

Kolejnym problemem jest zbyt późne sprawdzanie dostępnych ulg, grantów i innych instrumentów wsparcia. Część przedsiębiorców rozpoczyna realizację projektu, podpisuje pierwsze umowy lub zamawia środki trwałe, a dopiero później analizuje możliwość skorzystania z preferencji.

W przypadku niektórych programów taka kolejność działań może ograniczyć lub wykluczyć możliwość uzyskania wsparcia. Szczególnego znaczenia nabiera to przy inwestycjach obejmujących budowę zakładu, zakup maszyn, rozwój istniejącej działalności lub projekty badawczo-rozwojowe.

Do instrumentów, które mogą wymagać wcześniejszej analizy, należą m.in. Polska Strefa Inwestycji, ulga B+R, IP Box oraz wybrane programy dotacyjne. Nie każdy projekt będzie spełniał warunki danego rozwiązania, ale możliwość skorzystania z niego powinna zostać sprawdzona jeszcze przed podjęciem działań, których później nie można już cofnąć.

Przykładowo zagraniczny producent może zaplanować inwestycję w nowy zakład i podpisać wiążące umowy dotyczące części projektu jeszcze przed analizą dostępnego wsparcia. Jeżeli w danym programie takie działania zostaną uznane za rozpoczęcie inwestycji, firma może utracić możliwość skorzystania z określonego instrumentu.

Dlatego analiza ulg i finansowania powinna być częścią samego procesu inwestycyjnego, a nie dodatkowym etapem wykonywanym po zatwierdzeniu budżetu.

KSeF, JPK i księgowość – przygotowanie przed rozpoczęciem sprzedaży

Po zakończeniu etapu rejestracyjnego pojawia się kolejne wyzwanie: przygotowanie systemów finansowych i księgowych do rzeczywistej działalności w Polsce.

W międzynarodowych grupach kapitałowych często wykorzystywany jest jeden centralny system ERP. Takie rozwiązanie może być efektywne, ale tylko wtedy, gdy zostało odpowiednio dostosowane do lokalnych obowiązków.

W Polsce znaczenie mają m.in. KSeF, JPK_VAT oraz nowe obowiązki raportowania ksiąg w strukturach JPK_PD, w tym JPK_KR_PD dla podatników prowadzących księgi rachunkowe. Samo techniczne połączenie systemów nie rozwiązuje jednak wszystkich problemów. Firma musi również wiedzieć, skąd pochodzą dane do faktur, kto odpowiada za ich poprawność, w jaki sposób dokumenty trafiają do ksiąg oraz jak identyfikowane są różnice między raportowaniem grupowym a polską ewidencją.

Jeżeli te kwestie są ustalane dopiero po uruchomieniu sprzedaży, szybko rośnie liczba ręcznych korekt i ryzyko niespójności danych. Przykładowo centralny system może prawidłowo obsługiwać fakturowanie według standardów grupowych, ale nie być odpowiednio przygotowany do polskich wymogów podatkowych i raportowych.

W takim przypadku firma zaczyna dostosowywać procesy dopiero po wystawieniu pierwszych dokumentów. To z kolei oznacza konieczność równoległego prowadzenia działalności i naprawiania systemu, który powinien być gotowy wcześniej.

Dlatego konfiguracja księgowości, obiegu dokumentów i fakturowania powinna zostać zakończona przed pierwszą transakcją. Jest to również jeden z kluczowych elementów przygotowania zagranicznej firmy do wejścia na polski rynek.

Rozliczenia z centralą: ceny transferowe i podatek u źródła

Polska spółka działająca w międzynarodowej grupie zazwyczaj od początku korzysta z określonych zasobów zapewnianych przez centralę lub inne podmioty powiązane. Mogą to być usługi IT, finansowanie, zarządzanie, marketing, licencje, znaki towarowe czy inne świadczenia. Problem pojawia się wtedy, gdy pierwsze faktury lub płatności pojawiają się wcześniej niż formalnie ustalone zasady rozliczeń.

Ceny transferowe zaczynają się od modelu biznesowego

Obowiązki w zakresie cen transferowych nie powinny być sprowadzane wyłącznie do przygotowania dokumentacji po zakończeniu roku. Kluczowe znaczenie ma wcześniejsze określenie rzeczywistej roli polskiego podmiotu.

Należy ustalić, jakie funkcje wykonuje, jakie aktywa wykorzystuje, jakie ryzyka ponosi oraz w jaki sposób powinno się to odzwierciedlać w jego wynagrodzeniu. Dopiero na tej podstawie można ocenić, czy sposób rozliczeń z podmiotami powiązanymi odpowiada faktycznemu modelowi działalności.

Progi dokumentacyjne dla transakcji jednorodnych wynoszą co do zasady:

Samo nieprzekroczenie danego progu nie oznacza jednak, że sposób rozliczeń pomiędzy podmiotami powiązanymi może być dowolny. Warunki takich transakcji powinny odpowiadać zasadzie ceny rynkowej.

Przykładowo centrala może regularnie obciążać polską spółkę kosztami usług zarządczych. Jeżeli lokalny zespół nie posiada dokumentacji pokazującej, jakie świadczenia zostały wykonane, kto z nich korzystał i w jaki sposób ustalono wynagrodzenie, problem może pojawić się znacznie wcześniej niż przy sporządzaniu dokumentacji cen transferowych.

Podatek u źródła trzeba sprawdzić przed wykonaniem płatności

Osobnym zagadnieniem są płatności transgraniczne, które mogą wiązać się z obowiązkami w podatku u źródła. Dotyczy to m.in. dywidend, odsetek i należności licencyjnych.

W przypadku określonych należności objętych przepisami o WHT, wypłacanych na rzecz podmiotu powiązanego, przekroczenie łącznie 2 mln zł w roku podatkowym na rzecz tego samego podatnika może prowadzić do zastosowania mechanizmu pay-and-refund.

Jeżeli analiza WHT rozpoczyna się dopiero w momencie wykonywania przelewu, firma może nie mieć wystarczająco dużo czasu na zebranie dokumentacji i ocenę możliwości zastosowania odpowiedniej preferencji. Dlatego skutki podatkowe przepływów między polską jednostką a podmiotami z grupy powinny zostać przeanalizowane zanim pojawią się pierwsze istotne płatności.

Koszty zatrudnienia pracowników w Polsce – czego nie pomijać?

Zatrudnienie jest jednym z najważniejszych elementów budżetu inwestycji. Mimo to część zagranicznych firm kalkuluje koszty zespołu głównie na podstawie wynagrodzeń brutto, bez pełnego uwzględnienia pozostałych obciążeń.

Po stronie pracodawcy pojawiają się także składki, obowiązki wynikające z prawa pracy, koszty obsługi kadrowo-płacowej oraz ewentualne wydatki związane z relokacją pracowników. Przy większym zespole różnica pomiędzy wynagrodzeniem brutto a rzeczywistym kosztem zatrudnienia może istotnie wpłynąć na ekonomikę projektu.

Przykładowo inwestor może zaplanować zatrudnienie kilkudziesięciu pracowników i przygotować budżet wyłącznie na podstawie ustalonych wynagrodzeń. Dopiero podczas organizowania payrollu okazuje się, że łączny koszt pracodawcy jest wyższy niż pierwotnie zakładano. Problem jest jeszcze bardziej złożony, gdy część zespołu ma zostać przeniesiona do Polski z innych państw.

Relokacja pracowników może wpłynąć na termin rozpoczęcia działalności

W zależności od obywatelstwa, statusu pobytowego oraz rodzaju wykonywanej pracy mogą pojawić się dodatkowe obowiązki dotyczące legalizacji pobytu i zatrudnienia.

Nie każdy cudzoziemiec potrzebuje zezwolenia na pracę, ale nie można zakładać, że procedura będzie identyczna dla wszystkich osób relokowanych przez grupę. Jeżeli firma ustali termin rozpoczęcia pracy przed zakończeniem odpowiednich formalności, może okazać się, że część zespołu nie będzie mogła rozpocząć wykonywania obowiązków zgodnie z pierwotnym harmonogramem.

Trzeba również uwzględnić lokalne obowiązki pracodawcy, w tym m.in. zgłoszenie pracownika do ubezpieczeń społecznych co do zasady w terminie 7 dni od powstania obowiązku ubezpieczeń.

Z tego względu proces zatrudnienia i relokacji powinien być planowany razem z harmonogramem uruchomienia działalności, a nie jako osobny projekt realizowany dopiero po ustaleniu daty rozpoczęcia operacji.

Księgowości nie warto porządkować dopiero po kilku miesiącach działalności

W pierwszym okresie funkcjonowania firmy priorytetem są zazwyczaj sprzedaż, zatrudnienie i organizacja operacji. Księgowość bywa przez to traktowana jako zaplecze administracyjne, które można uporządkować później.

W międzynarodowych strukturach takie podejście szybko prowadzi jednak do problemów z jakością danych. Ta sama transakcja może być poprawnie ujmowana w raportowaniu grupowym, ale wymagać innej klasyfikacji według polskich zasad rachunkowych lub podatkowych.

Jeżeli podobne różnice narastają przez kilka miesięcy, późniejsze odtworzenie dokumentacji i uzgodnienie sald staje się znacznie bardziej pracochłonne. Dlatego jeszcze przed rozpoczęciem działalności warto określić plan kont, sposób obiegu dokumentów, zasady akceptacji wydatków, harmonogram zamknięć oraz zakres raportowania do centrali. Należy także ustalić, kto odpowiada za uzgadnianie danych oraz wyjaśnianie rozbieżności między lokalną księgowością a raportowaniem grupowym.

W przypadku outsourcingu księgowości równie istotne jest jasne określenie podziału odpowiedzialności pomiędzy spółką a zewnętrznym dostawcą usług. getsix® może wesprzeć firmę już na etapie wejścia na polski rynek, pomagając uporządkować procesy księgowe i podatkowe przed rozpoczęciem działalności operacyjnej.

Powołanie zarządu nie oznacza jeszcze gotowości do działania

Zagraniczni inwestorzy często koncentrują się na formalnym powołaniu członków zarządu, ale dopiero później analizują, w jaki sposób osoby te będą wykonywać konkretne obowiązki.

Problem dotyczy szczególnie spółek zarządzanych przez osoby mieszkające poza Polską. W praktyce znaczenie mogą mieć sposób podpisywania dokumentów, dostęp do systemów elektronicznych, odpowiednio przygotowane pełnomocnictwa oraz możliwość reprezentowania spółki przed instytucjami publicznymi.

W określonych sytuacjach istotny może być również numer PESEL. Nie oznacza to jednak, że każda osoba bez numeru PESEL automatycznie nie może wykonywać obowiązków członka zarządu. Właściwe rozwiązanie zależy od konkretnej czynności i wykorzystywanego systemu.

Problem pojawia się wtedy, gdy firma zaczyna weryfikować te kwestie dopiero przed pierwszym ważnym terminem podatkowym lub sprawozdawczym. Znacznie bezpieczniejsze jest wcześniejsze przygotowanie listy czynności wymagających działania członków zarządu oraz sprawdzenie, jakie narzędzia, uprawnienia i pełnomocnictwa będą do nich potrzebne.

Największym problemem bywa brak koordynacji między zespołami

Wiele błędów zagranicznych firm w Polsce nie wynika bezpośrednio z niewłaściwej interpretacji przepisów. Źródłem problemów bywa brak koordynacji pomiędzy zespołami odpowiedzialnymi za poszczególne części projektu.

Dział prawny rejestruje spółkę, dział HR rozpoczyna rekrutację, IT wdraża system, dział zakupów podpisuje pierwsze umowy, a centrala finansowa ustala zasady finansowania i rozliczeń wewnątrzgrupowych. Każdy z tych zespołów może prawidłowo realizować własne zadania, ale jeżeli brakuje wspólnego harmonogramu, decyzje mogą zapadać w niewłaściwej kolejności.

Przykładowo umowa inwestycyjna może zostać podpisana przed analizą dostępnego wsparcia, pracownik może otrzymać datę rozpoczęcia pracy przed zakończeniem formalności migracyjnych, a pierwsza płatność do centrali może zostać wykonana przed analizą WHT.

Dlatego przy większym projekcie warto wyznaczyć osobę odpowiedzialną za koordynację całego procesu i stworzyć jeden harmonogram obejmujący kwestie prawne, podatkowe, księgowe, kadrowe, finansowe i operacyjne.

Jak uporządkować rozpoczęcie działalności w Polsce?

Najbardziej praktycznym podejściem jest planowanie działań według momentów, po których zmiana decyzji staje się trudniejsza albo droższa.

Przed rejestracją i rozpoczęciem inwestycji warto przeanalizować formę działalności, strukturę finansowania, potencjalne preferencje podatkowe i dostępne instrumenty wsparcia.

Przed pierwszą fakturą powinny być gotowe systemy księgowe, proces fakturowania, obieg dokumentów oraz obsługa KSeF i wymaganych struktur JPK.

Przed pierwszą płatnością do podmiotu z grupy należy ustalić zasady rozliczeń wewnątrzgrupowych, sposób kalkulacji wynagrodzenia, potrzebną dokumentację oraz ewentualne obowiązki w podatku u źródła.

Przed pierwszym zatrudnieniem firma powinna znać pełny koszt pracodawcy, model obsługi payrollu oraz wymagania dotyczące pracowników zagranicznych.

Przed pierwszym zamknięciem okresu powinny być natomiast ustalone zasady raportowania, odpowiedzialność za dane oraz sposób wykonywania obowiązków przez zarząd.

Takie podejście pozwala przenieść ciężar z późniejszego naprawiania błędów na wcześniejsze projektowanie procesów.

Najczęściej zadawane pytania dotyczące rozpoczęcia działalności w Polsce

Podsumowanie

Błędy zagranicznych firm w Polsce rzadko sprowadzają się do jednej pominiętej formalności. Znacznie częściej ich źródłem jest niewłaściwa kolejność decyzji oraz brak koordynacji pomiędzy obszarami prawnymi, podatkowymi, księgowymi i operacyjnymi.

Forma działalności wpływa na odpowiedzialność i sposób rozliczeń, model finansowania determinuje przepływy pomiędzy Polską a centralą, sposób zatrudnienia wpływa na rzeczywiste koszty projektu, a przygotowanie systemów finansowych decyduje o możliwości prawidłowego wykonywania obowiązków raportowych.

Dlatego polski projekt warto traktować jako osobny proces wdrożeniowy, nawet jeżeli przedsiębiorstwo działa już na wielu innych rynkach. Wcześniejsze uporządkowanie kluczowych decyzji pozwala ograniczyć ryzyko sytuacji, w której procesy trzeba zmieniać już po rozpoczęciu działalności.

getsix® wspiera zagraniczne przedsiębiorstwa w uporządkowaniu kluczowych obszarów przed rozpoczęciem działalności w Polsce – od wyboru odpowiedniej struktury i organizacji księgowości po przygotowanie procesów podatkowych i operacyjnych. Takie wsparcie na etapie wejścia na polski rynek pozwala wcześniej zidentyfikować ryzyka i ograniczyć konieczność późniejszego korygowania przyjętych rozwiązań.

Autorem artykułu jest redakcja getsix®
getsix® świadczy usługi z zakresu księgowości, doradztwa podatkowego, kadr i płac oraz doradztwa biznesowego, wspierając przedsiębiorstwa prowadzące działalność w Polsce. Redakcja getsix® przygotowuje praktyczne informacje ułatwiające zrozumienie polskich realiów księgowych, podatkowych i kadrowo-płacowych.

Jeśli mają Państwo pytania dotyczące opisanego tematu lub potrzebują Państwo dodatkowych informacji – zapraszamy do kontaktu:

Zadaj pytanie »

DZIAŁ DS. RELACJI Z KLIENTAMI

ELŻBIETA
NARON-GROCHALSKA
Head of Customer Relationships
Department / Senior Manager
Grupa getsix

***